Dobivanje promocije koja uključuje upravljanje ljudima po prvi put je prekretnica u nečijoj karijeri. To je znak da vaš poslodavac ceni vaš učinak i veštine i veruje vam da ćete voditi projekte i kolege. Ova tranzicija takođe može biti izazovno i stresno iskustvo — možda ćete morati ponovo da naučite šta znači raditi „dobar“ posao.
Pomalo je paradoksalno da se zaposleni generalno unapređuju u rukovodeće uloge na osnovu dobrog učinka na nemenadžerskim zadacima. Iako ste možda do sada uspeli u svojoj stručnosti i tehničkim sposobnostima, menadžerske uloge zahtevaju drugačiji skup veština. Moraćete da naučite da odredite prioritete i rasporedite posao kako biste bili sigurni da su projekti završeni na vreme, da pratite učinak vašeg tima, motivišete ljude koje nadgledate i upravljate konfliktima.
Ove interpersonalne veštine su pogrešno označene kao „meke“ veštine — prilično ih je teško razviti. Evo nekoliko stvari koje treba imati na umu:
Možda je posebno izazovno upravljati članovima tima koji su vam prijatelji ili koji su mnogo stariji od vas. Imati srdačne radne odnose je moguće, čak i kada upravljate drugima — ali i dalje morate da postavite prioritete, da se uhvatite u koštac sa konfliktima i da vodite teške razgovore.
Tipična greška među menadžerima u ranoj karijeri je pokušaj da utiču na druge oslanjajući se na formalni autoritet. Ali nova hijerarhijska pozicija ili naziv posla neće automatski olakšati uključivanje drugih. Efikasni menadžeri su dobri u snalaženju u neformalnim aspektima moći koji čine „kancelarijsku politiku“ — suprotstavljenim interesima i programima na radnom mestu, i kako ljudi brane te interese.
Kancelarijska politika bi mogla biti loše ocenjena, ali u svom istraživanju otkrio sam da je sposobnost umrežavanja, izgradnje odnosa i uticaja na druge kritična kada je u pitanju upravljanje ljudima. Na primer, većina menadžera razume da je pre zvaničnog objavljivanja velike odluke važno voditi neformalne razgovore sa onima koji su pogođeni ili mogu uticati na odluku. Ovo nije neprincipijelna spletkarenje, već način da uradite svoj domaći zadatak.
Kao menadžer po prvi put, verovatno ćete morati da upravljate i naniže (sa svojim timom) i naviše (sa više viših menadžera). Političke tenzije mogu nastati, na primer, kada treba da prenesete ili filtrirate teške poruke koje dolaze sa vrha, a da pritom održite motivaciju vašeg tima. Iako vam politika povremeno može biti frustrirajuća, dobra vest je da menadžeri vremenom i iskustvom razvijaju političke veštine.
Biti menadžer se ne odnosi na vaš ego, već na služenje i osnaživanje drugih da daju rezultate i da se profesionalno usavršavaju. Vaš učinak zavisi od kvaliteta posla koji proizvodi vaš tim, tako da postaje od suštinskog značaja da budete u mogućnosti da delegirate, obezbedite posao koji vaš tim malo proteže iznad njihovog trenutnog nivoa znanja i da verujete ljudima da to urade.
Poverenje se gradi otvorenim komuniciranjem i radom na konkretnim, delotvornim, dvosmernim povratnim informacijama u redovnim razgovorima (ne samo na formalnim procenama).
Ako upravljate timom, zapamtite da su timovi više od zbira svojih delova—oni imaju zajedničke ciljeve, vrednosti, stavove i prakse. Slično tome, organizacije su uspostavile načine rada koje ponekad bespogovorno prihvatamo i koje će možda morati da izazovemo.
Lako je zamisliti da je nedovoljan učinak krivica jedne osobe koja „jednostavno ne radi dovoljno naporno“ ili „nema ono što je potrebno“. Teže je – ali verovatno korisnije – postavljati pitanja o širem kontekstu i sopstvenoj ulozi u timskim procesima i organizacionoj kulturi:
Upravljanje ljudima iz različitih sredina u smislu pola, kulture, rase, seksualnosti, društvene klase ili starosti zahteva više od pretplate na generičke korporativne izjave poput „cenimo svakoga“. Vaše srce je možda na pravom mestu, ali kada je u pitanju inkluzija, naše ponašanje nije uvek u skladu sa našim vrednostima – nesvesna pristrasnost se uvlači u odluke, a sistemske predrasude su utkane u tkivo naših radnih mesta.
Istraživanja pokazuju da žene i etničke manjine treba da pokažu viši standard učinka kako bi postigli uporedive ocene učinka i kredibilitet. Moje istraživanje je pokazalo da žene lideri dobijaju manje korisne povratne informacije o razvoju u poređenju sa svojim muškim vršnjacima. Teško je izvući najbolje iz svog tima ako članovi nemaju jednako poverenje, razvijeni i osnaženi.
Kao menadžer, stalno stvarate utiske i procenjujete druge, i moraćete aktivno da radite na tome da svoje predrasude ostavite na vratima (virtuelne) kancelarije. Ako ste žena ili etnička manjina, takođe morate da razmotrite kako vaš identitet oblikuje vaše iskustvo kao menadžera. Naši društveni ideali liderstva su još uvek ograničeni fenomenom „misli menadžer-misli muško“ – kvalitete koje povezujemo sa menadžerima se češće pripisuju muškarcima. Drugi mogu dovesti u pitanje vaš menadžerski kredibilitet zbog vašeg pola, rase, klase ili starosti.
Ne bi trebalo da bude samo vaša odgovornost da se odbranite od ukorenjenih predrasuda. Ako je vaš poslodavac istinski posvećen raznolikosti i inkluziji, pitajte kako podržavaju nedovoljno zastupljene zaposlene da preuzmu menadžerske uloge.
Preuzimanje dodatnih odgovornosti i upravljanje ljudima može biti stresno — uvek postoji određeni stepen nelagodnosti u profesionalnom razvoju. Formalna obuka za menadžment može biti korisna, a iskustvo na poslu još više. Ali vaš rast kao menadžera će takođe biti od pomoći ako budete mogli da učite od drugih koji su bili na vašem mestu.
Menadžeri sa uspešnim karijerama neguju širok spektar razvojnih odnosa. Pouzdani mentori, treneri, linijski menadžeri, kolege ili sponzori karijere mogu delovati kao zvučna ploča, pružiti savete i različite perspektive, potvrditi i izazvati vas u isto vreme i otvoriti vrata za dodatne mogućnosti. Ovim putem niko ne putuje sam, a ne treba ni vi.
